Можно ли купить рост и потерять бизнес

«На мои деньги компания купит рекламу, покажет рост и станет убыточной?» Да, так может произойти. Особенно легко ошибиться, когда первые продажи уже есть и кажется, что осталось познакомить с продуктом больше людей. Рекламный кабинет показывает новые покупки, команда радуется, а денег на следующую работу становится меньше.

До вложения я бы разобрал поступления от нового покупателя. Сколько остаётся после связанных с ним расходов и когда эти деньги приходят? Потом посмотрел бы, как меняется расчёт при увеличении бюджета. Для расширения продаж расчёт нужно проверить на той аудитории, которую собираются привлекать дальше.

Для меня этот вопрос связан с первым внешним раундом Diaverse. Мы привлекаем $300K на ускорение и международное масштабирование. Компания операционно прибыльная. Я хочу расширять работающий продукт. До увеличения расходов инвестору нужно разобраться, как компания получает прибыль сейчас и что произойдёт с деньгами, когда мы начнём больше тратить на привлечение новой аудитории.

Посчитать деньги, которые остаются от покупки

Начну с условного примера, который не относится к показателям Diaverse. Клиент заплатил 1 000 рублей. Комиссии, возвраты и переменные расходы в расчёте на такую продажу составили 400 рублей. До расходов на привлечение осталось 600 рублей. Если привлечение этого покупателя стоило 700 рублей, первая покупка оставила минус 100 рублей.

Следующая покупка может изменить результат, но её ещё нужно дождаться. Инвестору полезно разделить уже полученные деньги и прогноз будущих поступлений. Тогда станет видно, какая часть расчёта подтверждается продажами, а какая зависит от предположений о следующем поведении покупателей. Условный пример помогает заметить ошибку ещё до сложной финансовой модели.

В разборе метрик a16z отдельно рассмотрены деньги от клиента после связанных с ним переменных затрат и расходы на привлечение. Для практической проверки я бы попросил пройти путь от оплаты до суммы, которая остаётся компании. Какая комиссия удержана? Учтены ли возвраты? Какие расходы появляются с каждым новым заказом? Из такого разбора видно, сколько бизнес способен потратить на получение продажи.

Почему средняя стоимость покупателя может успокаивать зря

Компания могла долго получать покупателей через поиск, рекомендации и собственный контент. Потом она начинает закупать рекламу и делит все расходы на всех новых покупателей. Общая средняя сумма выглядит приемлемо, хотя платный канал сам по себе обходится слишком дорого. Инвестор может решить, что новый канал окупается, хотя хороший общий результат обеспечили покупатели из прежних источников.

a16z предлагает различать общую стоимость привлечения и стоимость покупателей из платных каналов. Прежде чем добавлять деньги на рекламу, нужно посмотреть на покупки людей, пришедших по оплаченным объявлениям. В расходы стоит включить работу над объявлениями и другие затраты, без которых этот канал не дал бы покупателей. Установку приложения и покупку тоже нужно считать разными событиями.

Я бы попросил показать результат конкретной кампании в выбранной стране. Сколько потрачено, сколько пришло покупателей, что они оплатили и сколько осталось после переменных расходов. Если маркетинг объясняет, что реклама также помогает поиску и рекомендациям, это отдельная проверяемая гипотеза. Стоит договориться, по каким наблюдениям можно будет оценить такой дополнительный эффект.

Следующий покупатель может обойтись дороже

Даже удачный небольшой тест ещё не означает, что бюджет можно увеличивать в любом объёме. У рекламы есть аудитория, которой предложение особенно подходит. При расширении компания выходит к другим людям, пробует другие объявления, конкурирует за дополнительное внимание. В том же материале a16z отмечает, что стоимость привлечения может расти по мере увеличения аудитории.

Меня интересует, сколько стоили покупатели, пришедшие после очередного увеличения бюджета. В условном примере первая небольшая кампания может окупиться, а следующая потребует больше расходов на каждую покупку. Если сложить их, хороший первый результат частично скроет ухудшение второй кампании. Для решения о продолжении нужно увидеть обе отдельно и сравнить одинаковые периоды после запуска.

До вложения стоит спросить, какое изменение заставит команду остановить увеличение расходов. Ответ «посмотрим по ситуации» оставляет слишком много свободы трактовать любой результат как промежуточный успех. Полезнее заранее обсудить предел бюджета проверки, срок наблюдения и признаки, по которым принимается следующее решение. Такой порядок проверки стоит согласовать до финансирования. Основатель и инвестор смогут обсудить результат, опираясь на одни и те же расходы и поступления.

Можно окупать привлечение и всё равно остаться без денег

Есть другая неприятная ситуация: покупатель приносит больше, чем стоило его получить, но приносит постепенно. За рекламу компания заплатила сейчас. Пока она ждёт следующих поступлений, нужно продолжать оплачивать разработку, поддержку и новую рекламу. Чем быстрее расширение, тем больше денег оказывается между сегодняшним расходом и будущей оплатой.

В эссе Default Alive or Default Dead? Пол Грэм предлагает основателю проверить, хватит ли оставшихся денег дойти до прибыльности при текущих расходах и росте выручки. Для компании, которая уже прибыльна, я бы применил этот вопрос к плану ускорения: сколько средств понадобится до момента, когда новые направления начнут оплачивать своё развитие?

Полезно положить рядом календарь платежей и ожидаемых поступлений. В календарь нужно включить и новый канал, и расходы на существующий продукт. Затем пройти более медленный сценарий: реклама оплачена, продажи приходят позже, часть работ всё равно нужно закончить. Так инвестор увидит, какие обязательства продолжатся после остановки кампании и какие расходы команда сможет перенести.

Стоит также обсудить, когда компания сможет заметить отклонение. Если результаты кампании обсуждают только после того, как закончился весь выделенный бюджет, выбор уже сужается. Полезнее заранее назначить промежуточную дату и договориться, кто к ней сопоставит расходы с поступлениями. Тогда решение о продолжении можно принять до оплаты следующей крупной работы. Эти договорённости тоже стоит включить в обсуждение плана ускорения.

Что об этом говорит опыт Diaverse

В октябре я писал, как перестраивал разработку Diaverse. У нас была большая структура с согласованиями и отчётами, при этом двигались мы медленнее, чем хотелось. Некоторые функции создавали до проверки, нужны ли они людям. Этот опыт научил меня внимательнее разбирать, какую работу действительно оплачивает компания.

С продвижением я тоже хочу связывать расход с проверяемым результатом. В своём канале я рассказывал, что Diaverse почти не покупает рекламу, а растёт через органику, SEO и ASO. При выходе к другой аудитории платное привлечение нужно оценивать отдельно. Опыт нынешних продаж помогает поставить вопросы, но условия знакомства с продуктом могут измениться.

У Diaverse $1,5 млн оборота за несколько лет и 35 000+ оплат. 75% платящих покупали повторно. Я вижу в этом основание развивать продажи дальше. При расчёте нового канала я бы смотрел на деньги от пришедших через него покупателей и на расходы именно этого канала. О том, как проверить платёжный спрос, подробнее написал в статье «Как понять, что за продукт будут платить».

Как обсуждать амбициозный план роста

После раунда команда Diaverse планирует рост на 20–25% в месяц. Это прогноз, с которым мы подходим к ускорению. С инвестором хочу обсудить расходы, которые потребуются для выполнения этого прогноза. Когда обсуждаем подробные расчёты лично, нужно связать предполагаемые расходы с ожидаемыми поступлениями и временем, за которое их планируем получить.

Я бы отдельно прошёл сценарий, в котором продажи растут медленнее. Какие проверки всё ещё полезно закончить? Что можно отложить? Какой результат нового направления оправдает продолжение? С такими вопросами основатель приходит к конкретному выбору работ, которые хочет оплатить из привлечённого капитала. Инвестор сможет оценить, согласен ли он с этим выбором.

О самой причине привлечь капитал в прибыльную компанию я уже написал в статье «Зачем прибыльному стартапу инвестиции». Здесь меня интересует следующий шаг: как оценивать расходы, когда решение ускоряться принято. После каждого увеличения бюджета стоит заново проверять, сколько стоит добавленная продажа и как она влияет на запас денег для работы компании.

Какой разговор я хочу продолжить после вложения

Мне хотелось бы обсуждать с инвестором конкретное решение о следующем расходе. Новое направление дало покупки с приемлемыми затратами: разбираем, что потребуется для продолжения. Результат оказался слабее: смотрим причины и решаем, какую часть работ меняем. Для этого полезно ещё до чека договориться, как будем сопоставлять план и фактические поступления.

Diaverse подходит к раунду с работающей игрой и операционной прибыльностью. Я хочу расширять игру в других странах и внимательно считать, сколько нам обходятся новые продажи. После неудачной кампании компании всё ещё нужны деньги на игру и следующие попытки. Поэтому мне важно замечать слабый результат до того, как ради этого направления появятся расходы, которые трудно быстро сократить.

На встрече я предлагаю разобрать распределение раунда, подробные цифры и условия участия. В том числе обсудить вопрос, с которого началась эта статья: какие расходы помогают компании расти и по каким результатам мы поймём, что их пора пересмотреть. Это даёт инвестору предмет для разговора и после вложения, когда появятся первые результаты ускорения.

Оставьте заявку в листе ожидания, чтобы на встрече обсудить экономику расширения Diaverse и условия первого раунда.